踏進成大技轉育成中心，明亮的燈光、滿室咖啡的馨香，伴著中心人員安靜迅速的動作，交織成了一幅線條明快的技轉育成中心即景圖，新上任的陳顯禎主任，從容自在地融入這幅圖像中。
 
「我來中心，並不是想大刀闊斧引進什麼基本面的改變，鍾光民前主任已將整個技轉育成中心奠立了良好規模與運作制度。而我經過一番對技轉育成中心的觀察與思考，我認為能為中心做的是：開始一個『好』的循環！」陳顯禎主任快人快語，在記者提出到技轉育成中心擔任主任的問題時，拋出了這個單刀直入的回答。
 
技轉育成中心成立以來，經手的專利數量不斷提升，校內教授們也越來越有委託技轉育成中心申請專利，保護自己智慧財產權的意識。隨著專利數量的累積，帶動了技術轉移的風氣，甚至衍生公司(spin-off)也因運而生，不但為成大帶來可觀的實質收入，也使得技轉育成中心本身漸漸能自給自足，追求單位的永續經營。
 
面對技轉育成中心不斷追高的技轉金額，陳顯禎主任一再強調：「未來並不只是帳面數字的堆積！成大為公立教育體系一分子，就意味了技轉育成中心並不是一個絕對競爭營利的組織，『成大』的光環使我們必須更擴大墊高自己的視野。『育成』除了有著『培育廠商』的字面解釋外，我認為也應該是對中心內部人才的培育，而培育的這些人才，若往後在業界發展良好，也將奠定成大技轉育成中心的『好』招牌！」
 
 陳顯禎主任的規劃來說，要先形成一個小的、良善的「好循環」，才能持續將好的能量，發送出去，奠定成大技轉育成中心在台灣南部的地位，進而造成一個「大」循環。
 
「好循環」的起頭，「絕對是『制度化』，我認為會形一個好循環：技轉育成中心內部逐步走向制度化之後，將直接提升了中心成員對外服務的品質，好的品質會帶來好的口碑，好的口碑會強化技轉育成中心的招牌與營運狀況，如此一來中心將會更加的專業制度化，如此循環下去…」。
  
人才是每個單位最重要的要素，技轉育成中心目前有二十五位全職同仁，「個個都是人才，如何讓人才能有效率的盡情發揮，將考驗經營者的智慧與決心」，因此，陳主任提出建立分層負責的主張。「分層負責必須建立在技轉育成中心明確的組織架構上：技轉育成中心隸屬於研究總中心，而我接受蔡明祺中心主任的任命，負責整個成大專利、技轉與育成業務的營運與績效。」

　　
為了達到營運與績效的目的，陳顯禎主任將中心內部劃分為四個小組（專利小組、技轉小組、育成小組與行政小組），中心同仁以匿名投票的方式選出各召集人，主要負責各業務的策略規劃，以及小組內部的整合協調。每個小組工作內容相互明確且獨立，但若因為工作需要，也可參與其他小組定期會議。「在小組的專業領域上，我絕對尊重小組成員們的專業運作空間或小組決議，而小組成員也應尊重召集人這個位置所賦予的權利。」陳主任補充說明。
 
「績效評鑑與工作考核制度的建立，明確的激勵方案推出，也是引導中心同仁為服務對象提供優質專業服務的關鍵要件。」陳主任認為配合評鑑考核制度，輔以績效工作獎金的發放會是更為有效的激勵措施。主觀上，提供優質服務的意願增強；客觀上，技轉育成中心隨著經驗的累積，服務品質的提升、服務內容的明確與合切現狀，必然也是合理的預期。
 
陳主任評估，逐漸地中心同仁能了解與適應中心明確組織架構的運作模式，形成大家能接受的制度。好的制度經一段時日後，便成為中心善的文化。此時同仁便可更全心全力投注在工作業務上，個人於專業服務的提升且獲得不錯實質報償，進而使整個成大於專利、技轉與育成的營運績效成為全國的標竿，達到成大、中心與同仁三贏的局面。
 
自信擁有良好的策略規劃與執行力，陳顯禎主任表示：「在推動這個循環的過程中，毫無阻力是不可能的。尤其在制度化的建立過程中，一定會受到一些懷疑或觀望，現在的技轉育成中心就是處於這樣的階段中…但，我相信一但循環開始，成果逐一呈現後，這些問題都將會一一迎刃而解。」
 
「真正困難的，將是如何使全部同仁具有共同為單位努力的價值觀，這或許是學校教授兼任行政職務時，可展現特有的教育貢獻與價值吧….」陳顯禎主任若有所思地道出，真正的困難所在，及對自己擔任此職務的價值期許。
 
在繁忙的業務中，陳顯禎主任硬是擠出一個小時接受訪問，原本以為這樣的「插播」訪問一定是被時間追著跑，沒想到整場訪問過程裡，陳主任完全沒有讓記者有著「急迫」的感覺，反而越見其沉穩精確地回答記者的問題，直到訪問終了，才疾歩趕往下一個行程。記者想，陳顯禎主任才是整個循環的起頭吧，以無比的掌握與執行能力，和良善的意念，帶領著技轉育成中心「循環」起來！